Por qué la gestión de la diversidad generacional ya es una prioridad para las organizaciones punteras

Veteranos, babyboomers, X, Y, Z… Hasta cinco generaciones -cada una con distintas visiones, expectativas, formas de actuar y características- pueden llegar a convivir actualmente en cualquier ámbito profesional. Algunas de las compañías mejor preparadas para afrontar la cuarta revolución industrial ya han entendido que poner el foco en mejorar las relaciones intergeneracionales de sus colaboradores repercute muy positivamente en sus resultados.

Que en una empresa trabajen personas de edades muy distintas y que ese sea el origen de conflictos de interés no es ninguna novedad. Como tampoco lo es que haya organizaciones que se esfuercen en fomentar el buen entendimiento entre las diferentes generaciones de las que forman parte sus equipos. Pero sí se trata de un fenómeno reciente el hecho de que la gestión de la diversidad generacional se haya convertido en prioritaria para un número creciente de compañías.

Como destaca Ángeles Alcázar, socia directora del Observatorio Generación & Talento, un órgano que analiza y promueve la gestión activa de la diversidad generacional entre las empresas, “hace solo tres años, las empresas estaban en el kilómetro cero en este tema. Igual que sucede con retos como la conciliación o la igualdad, antes se veía como un tema de RSC, aunque las empresas han visto que repercute en todos los ámbitos, tiene una importancia transversal. Por eso ya está en la mesa de muchas de ellas. Incluso algunas ya están dando el paso de designar a una persona como encargada de la gestión de diversidad, sea de RRHH, de comunicación y marketing, comercial o también desde el negocio”.

Como en todo cambio dentro de una organización, el primer paso a dar en este sentido es hacer un diagnóstico. Para ello, “hay que escuchar a cada una de las generaciones y conocer a fondo qué necesitan, qué les preocupa, cuáles son sus principales fortalezas y debilidades… No es un tema de buenismo, sino de productividad, ya que incide en el negocio, en el que cada generación aporta algo distinto”, puntualiza Alcázar.

Los estereotipos, principales barreras para el entendimiento
Los recelos mutuos entre seniors y juniors son un clásico en cualquier empresa y también el caldo de cultivo para que se produzcan desencuentros. Según detectan numerosos estudios, hoy por hoy la mayoría surgen entre la generación X (que engloba a las personas nacidas en los años 70) y la Y (también llamada “Millennials”, que comprende a los nacidos entre 1981 y 1993). Y es que mientras que los primeros han aguardado (o siguen aguardando) a que su generación precedente (los babyboomers, nacidos en los años 50 y 60) les ceda el mando, los segundos amenazan con pasarles por delante.

“A menudo, de fondo hay un choque de expectativas. Por ejemplo, si un Millennial puentea a alguien de más edad o rango, posiblemente no tiene intención de despreciarle, pero esto puede molestar a las generaciones precedentes, que sí lo perciben como un menosprecio. No les gusta que otros empujen cuando ellos han esperado. En cambio, entre los más mayores y los más jóvenes hay una cierta complicidad, como entre abuelos y nietos”, asegura Guido Stein, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones y Unidad Docente de Negociación en IESE, socio de Inicia Corporate y consultor. Ante estas situaciones indeseadas, Stein incide en “la importancia del People Management para generar mayor comprensión por las distintas partes. Cada una ha de esforzarse en cosas diferentes”.

No obstante, en opinión del profesor Jesús Labrador, adjunto del Departamento de Psicología de la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales de la Universidad Pontificia Comillas ICAI-ICADE y responsable del informe “Diagnóstico de la Diversidad Generacional” impulsado por el Observatorio Generación & Talento,“cuando más surge el conflicto es cuando recurrimos a los estereotipos. En las relaciones reales día a día, si vemos a un compañero no como lo que es sino como un maldito Millennial o un viejo apoltronado es cuando empiezan los problemas. Hay que fijarse primero en la persona y luego en el grupo”.

Coincide con este punto de vista Ángeles Alcázar, para la que “un primer obstáculo son las creencias limitantes. Las empresas y las personas deberían comprometerse con el talento independientemente de la edad, desde una perspectiva global”.

Iniciativas para acercar posiciones
Solo una vez definida la “radiografía generacional” de una empresa tendrá sentido establecer un plan de acción. En esta fase resulta esencial “llegar a un compromiso real, ya que cada generación necesita una cosa distinta: incidir en aspectos de flexibilidad, oportunidades de desarrollo… adaptados para cada una”, sostiene Alcázar.

Estas son, a grandes rasgos, las principales medidas que los expertos consultados en este post sugieren para fomentar una mejor colaboración entre las distintas generaciones dentro de una organización:

• Crear espacios de encuentro. Se trata de incentivar que las personas se conozcan dejando de lado etiquetas y generar otro tipo de relación, ya sea de forma estructurada (por ejemplo con un concurso de ideas en el que compiten grupos integrados por distintas generaciones) o en un registro informal (afterworks, competiciones deportivas, acciones de voluntariado…) En definitiva, acciones que “dan la oportunidad de no mirarse desde el estereotipo sino desde las características de cada uno”, según el profesor Labrador.
• Proponer programas de mentoring. El modelo clásico “senior tutela a joven” suele generar buenas sinergias, aunque cada vez más empresas optan por el mentoring inverso. Es decir, los jóvenes son los que guían a los mayores en la adquisición de nuevas competencias, sobre todo relacionadas con el uso de nuevas tecnologías. “Su implementación tiene mucho que ver con la cultura de empresa”, resalta Ángeles Alcázar. Posteriormente hay que evaluar los logros y el impacto obtenidos, por ejemplo, mediante encuestas de compromiso entre los participantes.
• Agilizar la rotación en los puestos de trabajo. Se trata de evitar los “tapones” por cuestión de edad, y que los cambios conlleven “un plus de aprendizaje y reto”, como destaca el profesor Stein.
• Extender las evaluaciones continuas. Es un hecho que las generaciones más jóvenes (Millennials y Z, es decir, los nacidos a partir de 1994) exigen no solo un mayor feedback por parte de sus compañeros, sino tener un acceso más directo a sus jefes para intercambiar opiniones de “tú a tú”. Se trata de una buena forma de fomentar la comunicación, además de flexibilizar las jerarquías.