Per què la gestió de la diversitat generacional ja és una prioritat
Per què la gestió de la diversitat generacional ja és una prioritat per a les organitzacions capdavanteres
Veterans, babyboomers, X, Y, Z … Fins a cinc generacions -cadascuna amb diferents visions, expectatives, formes d’actuar i característiques- poden arribar a conviure actualment en qualsevol àmbit professional. Algunes de les companyies millor preparades per afrontar la quarta revolució industrial ja han entès que posar el focus en millorar les relacions intergeneracionals dels seus col·laboradors repercuteix molt positivament en els resultats.
Que a una empresa treballin persones d’edats molt diferents i que aquest sigui l’origen de conflictes d’interès no és cap novetat. Com tampoc ho és que hi hagi organitzacions que s’esforcin a fomentar la bona entesa entre les diferents generacions de les que formen part els seus equips. Però sí es tracta d’un fenomen recent el fet que la gestió de la diversitat generacional s’hagi convertit en prioritària per a un nombre creixent de companyies.
Com destaca Ángeles Alcázar, sòcia directora de l’Observatorio Generación & Talento, un òrgan que analitza i promou la gestió activa de la diversitat generacional entre les empreses, “fa només tres anys, les empreses estaven al quilòmetre zero en aquest tema. Igual que succeeix amb reptes com la conciliació o la igualtat, abans es veia com un tema de RSC, tot i que les empreses han vist que repercuteix en tots els àmbits, té una importància transversal. Per això ja està damunt la taula de moltes d’elles. Fins i tot algunes ja estan donant el pas de designar una persona com a encarregada de la gestió de diversitat, sigui de RRHH, de comunicació i màrqueting, comercial o també des del negoci”.
Com en tot canvi dins d’una organització, el primer pas a donar en aquest sentit és fer un diagnòstic. Per això, “cal escoltar a cadascuna de les generacions i conèixer a fons què necessiten, què els preocupa, quines són les seves principals fortaleses i debilitats … No és un tema de bonisme, sinó de productivitat, ja que incideix en el negoci, en el qual cada generació aporta alguna cosa diferent”, puntualitza Alcázar.
Els estereotips, principals barreres per a l’enteniment
Els recels mutus entre sèniors i júniors són un clàssic en qualsevol empresa i també el brou de cultiu perquè es produeixin conflictes. Segons detecten nombrosos estudis, ara per ara la majoria sorgeixen entre la generació X (que inclou les persones nascudes als anys 70) i la Y (també anomenada “Millennials”, que comprèn als nascuts entre 1981 i 1993). I és que mentre que els primers han esperat (o segueixen esperant) a que la seva generació precedent (els babyboomers, nascuts en els anys 50 i 60) els cedeixi el comandament, els segons amenacen amb passar-los per davant.
“Sovint, de fons hi ha un xoc d’expectatives. Per exemple, si un Millennial ponteja a algú de més edat o rang, possiblement no té intenció de menysprear, però això pot molestar les generacions precedents, que sí que ho perceben com un menyspreu. No els agrada que altres empenyin quan ells han esperat. En canvi, entre els més grans i els més joves hi ha una certa complicitat, com entre avis i néts”, assegura Guido Stein, professor de Direcció de Persones en les Organitzacions i Unitat Docent de Negociació d’ IESE, soci d’Inicia Corporate i consultor. Davant d’aquestes situacions indesitjades, Stein incideix en “la importància del People Management per generar major comprensió per les diferents parts. Cadascuna ha de esforçar-se en coses diferents”.
No obstant això, en opinió del professor Jesús Labrador, adjunt del Departament de Psicologia de la Facultat de Ciències Humanes i Socials de la Universidad Pontificia Comillas ICAI-ICADE i responsable de l’informe “Diagnóstico de la Diversidad Generacional” impulsat per l’Observatorio Generación & Talento, “quan més sorgeix el conflicte és quan recorrem als estereotips. En les relacions reals dia a dia, si veiem un company no com el que és sinó com un maleït Millennial o un vell apoltronat és quan comencen els problemes. Cal fixar-se primer en la persona i després en el grup”.
Coincideix amb aquest punt de vista Ángeles Alcázar, per a la qual “un primer obstacle són les creences limitants. Les empreses i les persones s’haurien de comprometre amb el talent independentment de l’edat, des d’una perspectiva global”.
Iniciatives per acostar posicions
Només una vegada definida la “radiografia generacional” d’una empresa tindrà sentit establir un pla d’acció. En aquesta fase és essencial “arribar a un compromís real, ja que cada generació necessita una cosa diferent: incidir en aspectes de flexibilitat, oportunitats de desenvolupament … adaptats per a cadascuna”, sosté Alcázar.
- Crear espais de trobada. Es tracta d’incentivar que les persones es coneguin deixant de banda etiquetes i generar un altre tipus de relació, ja sigui de forma estructurada (per exemple amb un concurs d’idees en el qual competeixen grups integrats per diferents generacions) o en un registre informal (afterworks , competicions esportives, accions de voluntariat…) En definitiva, accions que “donen l’oportunitat de no mirar-se des del estereotip sinó des de les característiques de cada un”, segons el professor Labrador.
- Proposar programas de mentoring. El model clàssic “sènior tutela a jove” sol generar bones sinergies, tot i que cada vegada més empreses opten pel mentoring invers. És a dir, els joves són els que guien a la gent gran en l’adquisició de noves competències, sobretot relacionades amb l’ús de noves tecnologies. “La seva implementació té molt a veure amb la cultura d’empresa“, ressalta Ángeles Alcázar. Posteriorment cal avaluar els èxits i l’impacte obtinguts, per exemple, mitjançant enquestes de compromís entre els participants.
- Agilitzar la rotació als llocs de treball. Es tracta d’evitar els “taps” per qüestió d’edat, i que els canvis comportin “un plus d’aprenentatge i repte”, como destaca el professor Stein.
- Extendre les avaluacions continuades. És un fet que les generacions més joves (Millennials i Z, és a dir, els nascuts a partir de 1994) exigeixen no només un major feedback per part dels seus companys, sinó tenir un accés més directe als seus caps per intercanviar opinions de “tu a tu “. Es tracta d’una bona manera de fomentar la comunicació, a més de flexibilitzar les jerarquies.