Llicenciada cum laude en Finances i Ciències Polítiques per Boston College i amb un MBA en Finances de la Universitat de Columbia a Nova York, Maite Ballester compta amb una impressionant trajectòria de dues dècades a la indústria del capital de risc internacional. Ha estat Head d’Espanya a 3i, Presidenta d’ASCRI (Associació Espanyola de Capital de Risc) i Assessora Sènior de capital de risc a EY. Actualment és consellera independent a Repsol, membre de la comissió d’auditoria i de retribucions i consellera independent de Prisa.

Així mateix, ostenta la presidència a Espanya de Level 20, una organització internacional l’objectiu de la qual és entendre i promocionar la presència femenina en private equity. Precisament, el repte que suposa incrementar els percentatges de dones en l’alta direcció del seu sector, juntament amb les perspectives del private equity a Espanya en 2020 i les característiques dels directius que recluten per a les seves participades són els temes principals que ha abordat la Maite Ballester en l’entrevista que ha concedit a José Escrivá de Romaní, director de Euromanager a Madrid i un dels responsables del sector private equity dins de la companyia.

J.E: Maite, quina és la teva visió per a la indústria del private equity al 2020? Es torna a parlar d’un possible any rècord.
M.B: Si repassem les xifres de 2019 -que efectivament han estat d’un volum d’inversió rècord, de 8.500 milions d’euros repartits en 680 operacions-, veiem clarament que aquesta xifra ha estat composta de 18 mega deals (operacions per sobre de 100 milions d’euros d’inversió) liderada pels fons internacionals. De fet, el que de debò mou aquesta xifra d’anys rècord són aquests mega deals: normalment de mitjana solem aconseguir entre 10 i 12 mega deals, així que l’any passat ha estat extraordinari. També en el middle market s’han aconseguit màxims històrics, amb gairebé 2.000 milions d’euros d’inversió en 70 operacions. I aquí sí que cal destacar l’activitat del private equity espanyol, que són els que bàsicament lideren aquest tipus d’operacions. Què pot passar al 2020? Segurament continuarà la tendència de molta activitat: potser no arribem a xifres de 8.500 milions, però sí que estarem de mitjana entre 6.000 i 8.000, que són el nou nivell que estem veient a Espanya en els últims 3 anys. Si poses aquestes xifres en perspectiva, vol dir que el mercat espanyol definit com a percentatge del seu PIB està en la mitjana europea. Això significa que els grans fons internacionals estan apostant per l’economia espanyola.

J.E: Com de viable és el paper de les dones en un equip d’inversió d’un private equity, amb tot el que això suposa? Sobretot dones que ja porteu una trajectòria llarga i en paral·lel heu decidit ser mares, amb tot el que implica.
M.B: Aquesta és una pregunta que òbviament em fan amb freqüència. Número u, perquè tinc el plaer de liderar el capítol espanyol de Level 20, una organització que va començar a Anglaterra al 2015 i l’objectiu de la qual és entendre i promocionar la presència de la dona en private equity, perquè les xifres són veritablement baixes. Per a donar-vos una idea, només hi ha un 6% de dones que siguin sòcies o directores en els fons de private equity europeus. Us convido al fet que consulteu la recerca liderada i externalitzada per universitats a la pàgina web de Level 20. La pregunta és: per què? Perquè si compares aquest 6% amb altres sectors -excepte el de mineria- estem a nivells baixíssims de presència de la dona en alta direcció. Sí que és veritat que a la base de la piràmide, d’analistes associades en el sector, ja estem veient percentatges de 29%, però a mesura que passa la vida i passa la carrera, es van caient. De tota manera, un 29% també és un percentatge baix, perquè en les carreres tècniques -d’economia o enginyeria-, on solem fer el recruiting, la dona està molt present. Més endavant, les solem fitxar des de la banca d’inversió o consultoria estratègica. El problema és que no entren suficients dones en aquests sectors en els quals al private equity li agrada reclutar, digui’s consultoria estratègica o banca d’inversió, de manera que comencem que no estem omplint la base amb suficients candidates. De fet, l’estudi indica que hi ha un gran desconeixement a nivell universitari, fins i tot a nivell anterior a la universitat, del que és aquest sector.

J.E: Sembla que també comporta dificultat retenir el talent femení en el vostre sector…
M.B: Efectivament, tenim problemes de retenció. Una vegada les dones entren en el sector, arriba un moment en què marxen. I aquí potser se’n van per la dificultat que implica la conciliació familiar, en el sentit que hi ha una clara diferència en la pressió social i familiar que té una dona davant la d’un home soci en private equity. Les estadístiques que hem publicat en Level 20 diuen que el 73% de les parelles d’un soci masculí en private equity treballen, mentre que quan es tracta de dones sòcies, el 93% de les seves parelles treballen. Al final, torna a recaure en la dona la cura en els anys de conciliació familiar. Si intentem entendre si és que existeixen aptituds o atributs diferents entre un home i una dona per a exercir aquest treball, veuràs clarament en els estudis de Level 20 que en les característiques clàssiques i necessàries per a triomfar en aquest sector -persones amb un gran enfocament a l’anàlisi de dades, molt orientats a solucionar problemes, amb una gran ambició i clarament automotivats-, no hi ha cap diferència en les capacitats entre un home i una dona. On existeix la gran diferència és en les teves circumstàncies personals. Així doncs, els grans fons estan tots intentant atacar aquest problema des de la base, entenent per què algú, una vegada ja ha estat 5-7 anys en un fons, no aguanta i marxa o cerca un altre sector.

J.E: Quina creus que és la clau per a revertir aquesta situació?
M.B: Si te’n vas a nivell universitari, normalment la número u o la número dos de llocs com a ICADE o ICAI pot ser que siguin dones, però no obstant això, no els ve de gust venir a sectors com ara banca d’inversió o private equity. Per tant, clarament hem de fer una aposta per divulgar el que implica treballar en private equity, que és una indústria on es pot compaginar perfectament la teva vida professional i la teva vida personal, on moltes vegades tu marques la teva agenda, en comparació a altres sectors, la qual cosa perfectament et pot permetre conciliar aquests moments difícils entre els 30 i els 35 anys en què les parelles comencen a tenir fills. També hauríem de transmetre que veritablement és un treball amb moltíssima variació de temes, per descomptat avorrit no és. A més, es poden guanyar molts diners, i no tenim per què pensar que les dones no volen guanyar molts diners. Llavors, un dels objectius que tenim a nivell europeu des de Level 20 és poder acostar-nos més a les comunitats universitàries i de màsters i explicar des de la perspectiva d’una dona jove, i una dona que ja hagi fet aquesta trajectòria, què implica treballar en aquest sector.

J.E.: Respecte a les vostres companyies portfolio, ens encantaria conèixer la teva opinió pel que fa a quines dues o tres característiques, com a norma general, busqueu en els directius, tant els que trobeu en les participades com aquells que fitxeu vosaltres per a aquestes.
M.B.: Nexxus Ibèria està posicionat en el segment de lower mid market, de manera que estem invertint en empreses que guanyen entre 3 i 12 milions d’EBIDTA, la qual cosa és un altíssim percentatge en l’economia espanyola. Però normalment el que ens trobem i el que busquem en aquest segment de mercat són empresaris, socis o directors generals amb ambició de créixer. Ens estem trobant amb directius que saben molt del seu sector i que tenen el cuquet de fer créixer la seva empresa fora d’Espanya. Això implica tenir unes capacitats més enllà de sortir de la teva zona de confort, que sol ser el mercat espanyol i europeu, des d’un format d’exportació. Llavors, implica la capacitat de poder planificar l’entrada en mercats internacionals, d’haver de fitxar directius que li envoltin que hagin tingut aquesta experiència -tant des del consell o com d’una direcció de desenvolupament corporatiu o de direcció comercial- i que tinguin aquest perfil d’ambició o risc.
En segon lloc, normalment el perfil més buscat que tenim i que moltes vegades no està en la companyia quan arribem, és la direcció financera. Solen ser empreses que han crescut molt, sense deute, que per al nivell que tenen els ha servit una direcció administrativa més que una direcció financera. Per a nosaltres el complementar l’equip directiu amb un director financer que entengui l’agenda del private equity és molt important. En aquest sentit, necessitem un perfil que conegui l’empresa en profunditat. El millor director financer és el que de debò coneix el negoci des de baix. I si no elconeix, ho ha de conèixer. A més, ha de ser algú que entengui que, com a accionista, un private equity té unes necessitats de reporting i d’informació diferents a les d’una empresa familiar. Que comprengui que ell o ella és el punt de suport del fons de private equity en tot aquest reporting. També muntem una governança diferent en aquestes empreses: des d’un consell d’administració a un pressupost, a un control pressupostari, a un reporting a nosaltres, als nostres fondistes, hi ha un banc al qual cal explicar-li semestralment com van les coses, complir covenance… El reporting és molt diferent en el nostre entorn a com era abans de comprar l’empresa. Llavors, aquest director financer ha de conèixer una mica les nostres exigències.
I la tercera característica que crec que ens diferencia, i que conseqüentment hem de buscar en aquests perfils, és el sentit d’urgència. Potser -i és una virtut i un defecte-, la velocitat a la qual ens movem, i que li exigim a una direcció financera sigui diferent a altres sectors. Així que una de les principals característiques que requerim en un director financer és que no tingui por de complir terminis, potser més exigents dels que venia complint abans.

J.E.: A més de la figura crucial d’un director financer, quins altres perfils us interessa incorporar al vostre negoci?
M.B.: En ser empreses en creixement i creadores d’ocupació, poden passar ràpidament d’un nombre d’empleats “controlable” a requerir una direcció de recursos humans que no es limiti a donar altes i baixes i pagar nòmines, sinó que realitzi una gestió activa i professional de les persones. Així que aquí també estem buscant aquest tipus de perfils, potser no per al dia u, però a mesura que les empreses creixen i travessen aquest llindar de nombre d’empleats, cal tenir-lo. Més encara si cap, si l’empresa està creixent fora d’Espanya, ja que gestionar subsidiàries, filials o delegacions és un altre repte addicional. Per descomptat, sovint busquem també perfils de desenvolupament de mercat fora d’Espanya; aquesta experiència que tenen molts ex directius de multinacionals ens va molt bé per a aplicar-la a les nostres empreses mitjanes. Diria que aquests són els perfils que en la nostra estratègia d’inversió busquem activament i són temàtiques recurrents en totes elles.