Qué capacidades han de tener los Middle Managers de hoy

El papel de estos mandos intermedios de las organizaciones ha evolucionado muchísimo en los últimos años. Ahora no solo se espera de ellos que ejecuten los proyectos diseñados por la cúpula de la empresa, que sepan gestionar a sus equipos y que evalúen el trabajo de los mismos, sino que vayan más allá y ejerzan también de líderes, coaches e incluso emprendedores.

28 de septiembre de 2018.

La figura del manager “todoterreno” es una de las más buscadas -y a menudo más difícil de “captar”- en los procesos de selección. ¿Por qué? En opinión de David Chumilla, socio de Euromanager, “venimos de un modelo de directivos especialistas, expertos conocedores de una actividad y sector concretos. Al contrario que en otras sociedades, en España se sigue otorgando un valor determinante a la experiencia sectorial y funcional de los candidatos, por encima de sus competencias y capacidades para el desempeño de una función. Pero cada vez más, el valor está en lo que el directivo es capaz de hacer y no en lo que ha hecho estrictamente. Identificar a esos profesionales transversales, flexibles y adaptables, capaces de desplegar sus habilidades en entornos distintos y de ponerlas en valor con una visión amplia, es una tarea compleja a la vez que obligada para cualquier headhunter, en una sociedad que históricamente ha creado especialistas”.

La función esencial de los Middle Managers en las organizaciones es conectar a los directivos seniors con los responsables de primera línea de éstas. En palabras de Javier Ramos, profesor de Recursos Humanos de EAE Business School, estos “constituyen una correa de transmisión de los objetivos empresariales a los empleados y de las expectativas de estos a los directivos. Por tanto, juegan un papel fundamental en los procesos de comunicación vertical, tanto ascendente como descendente”. Sin embargo, no han de limitarse a esa tarea, sino que también deben implicarse activamente “en el desarrollo del talento, ayudando a equilibrar las necesidades de formación a corto plazo, con el desarrollo de competencias a largo plazo de los integrantes de su equipo de trabajo. Es básico que los managers, dentro de sus tareas, incluyan el trabajo de coaching, no solo de evaluadores del desempeño”, añade Ramos.

Por otra parte, David Chumilla resalta que “el buen manager debe tener polivalencia, siendo capaz de aportar sus capacidades más allá de su área de especialización, saber extrapolar y transmitir su experiencia y conocimiento a toda la organización. Las empresas no son una suma de departamentos estancos sino una red de relaciones entre profesionales encaminadas a lograr unos objetivos concretos”.

Las cinco cualidades clave del Middle Manager
Según el profesor Ramos, si bien cada empresa tiene su propio estilo de liderazgo para conseguir sus objetivos estratégicos, existen unas características generales de las que debería hacer gala un buen manager de nuestro tiempo:

1. Capacidad de influir. Como responsable de que las personas a su cargo realicen su trabajo, resulta importante que un manager sepa persuadir, convencer a los demás. Esta capacidad de impactar en los demás, debe sustentarse en el desarrollo de la inteligencia emocional. Si no hay un buen dominio de las competencias personales (conciencia de uno mismo, autorregulación y motivación) y de las competencias sociales (empatía y habilidades sociales) será complicado conseguir influir en otras personas.
2. Orientación al logro. El manager debe desarrollar comportamientos dirigidos a la consecución de resultados y dirigir a su equipo para que desarrolle el trabajo en esa línea, no en función de unas tareas determinadas descritas para cada puesto. Esta figura debe fomentar el desarrollo de las capacidades personales y profesionales de todos los miembros del equipo.
3. Habilidad para trabajar en equipo. Las organizaciones se basan en proyectos con impacto en el cliente y la satisfacción del mismo es la clave del éxito. Así, el manager debe lograr que cada miembro de su equipo realice su tarea con responsabilidad y cooperando con los demás. Según un estudio de The Harvard Business Review, durante las dos últimas décadas las actividades colaborativas entre empleados y managers han aumentado un 50% en las empresas y por este motivo la capacidad de gestión de equipos de trabajo de dichos managers se ha vuelto crucial.
4. Capacidad de pensamiento analítico. El manager ha de comprender las situaciones a las que la empresa se enfrenta, descomponerlas en partes más pequeñas y entender las implicaciones que tienen de manera integral. Para ello, ha de dedicar un tiempo a observa y desarrollar una planificación estratégica. Y es que si un manager está inmerso en su día a día en tareas puramente ejecutivas es posible que pierda la visión general de la empresa y por lo tanto no pueda desarrollar todo su potencial.
5. Iniciativa. El manager debería estar capacitado para saber asumir riesgos y buscar oportunidades. Es decir, no limitarse a cumplir con lo establecido, sino hacer más de lo que se espera de él. O en otras palabras, aceptar la responsabilidad de ser líder: tomar decisiones difíciles, responsabilizarse de sus errores y los de su equipo y salir de su zona de confort para realizar tareas que están más allá de su deber.

50% gestores, 50% líderes
Si algo caracteriza al Middle Manager ideal en estos momentos es, según el profesor Javier Ramos, “que tiene que asumir tanto la parte de ejecución como de liderazgo”. Por un lado, funciones de liderazgo “a la hora de innovar y proponer ideas brillantes que abran oportunidades para la empresa y a la vez, aprovechar el crecimiento de un producto de éxito”. Por otro lado, también tiene que “desarrollar procedimientos de actuación que permitan el aprendizaje y la experimentación con productos nuevos, donde las ideas se validan, se adoptan y amplían”. Como subraya Ramos, “debe adoptar un espíritu emprendedor que necesita modificar el planteamiento tradicional de la empresa para adaptarse a la nueva realidad competitiva y que le obligará a realizar un planteamiento holístico e integrador de su tareas y su comportamiento”.

En esta línea, David Chumilla considera que “en un mundo empresarial tan dinámico y cambiante como el de hoy, el manager intermedio debe ser capaz de orientar su trabajo y el de su equipo hacia la transformación de las organizaciones que deben adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado, a las nuevas formas de relación con los clientes y al mayor aprovechamiento de las nuevas formas de trabajo. En definitiva, erigirse en motor del cambio”.

En cuanto a la relación tanto con sus equipos como con sus directores, según el profesor Ramos es básico que “genere confianza y respeto entre unos y otros, cumpla con sus compromisos y reciba retroalimentación de cómo se van ejecutando los proyectos y acciones”.

Y más allá de todas las competencias destacadas en este post, Chumilla puntualiza que “todo buen headhunter sigue buscando en sus candidatos, como parte esencial de un proceso de executive search, valores como la integridad, honestidad, compromiso y esfuerzo, que el buen manager debe poseer y transmitir a sus equipos y que sin duda ayudarán a conseguir cualquier objetivo que se plantee una organización”.